《经济学人》称它是：“欧美跨国公司的灾难”。《时代》杂志称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手”。爱立信全球总裁Hans Vestberg称它是：“我们最尊敬的敌人”。思科总裁John Chembers回答华尔街日报提问的时候说：“我们最强的对手一定来自中国。”这些话，都是形容一家神秘的中国企业——华为。

如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救。甚至8848米喜马拉雅山珠峰、零下40℃的南北极，都见得到华为的足迹。鸿海集团董事长郭台铭被誉为台湾的“成吉思汗”，而中国大陆享有这样声誉的，非任正非莫属。如何锻造一支在全球令人敬畏的“铁军”？华为主要有六大招。下文，就一一分解。 

第一招：塑造狼性

华为是一个巨大的集体，目前员工16万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学本科以上毕业生。值得一提的是，外籍员工人数接近3万，这标志着华为已经成为一家高度国际化的公司。 

自1978年创立以来，华为取得的业绩是骄人的，目前已经成为全球屈指可数的年营收超1000亿美元的企业。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素，就是团队精神——狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。 

2011年，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离。在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就一定在”，负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒：华为从签合同到供货，只要4天时间！ 华为接待客户的能力，让一家国际知名的日本电子企业领袖震惊。他在参观后，认为华为的接待水平“世界一流”。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，几乎所有部门都会参与进来。没有团队精神，不可想象一个完整的客户服务流程能顺利完成。 

狼性是华为团队的精神，但也是很抽象、很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制。这种保障机制，就是华为的企业文化。在中国，企业文化被说烂了，但真正理解企业文化、实施企业文化的并不多。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结、奉献、学习、创新、获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。 

一是团结。任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

二是奉献。第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。 

三是学习。在通讯行业，技术更新之快是其他行业不能比拟的。要是学习能力不强，就一定会被淘汰。对于学习，华为有自己的观点：“希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。”华为经过多年的坚持，基本成为一个学习型组织。作为一名合格的华为营销人，必须具备多方面的知识：产品知识、专业知识、营销知识、沟通知识等。对任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习力，要养成学习的习惯。 

四是创新。华为公司推崇创新，也形成了自己的观点：其一，不创新是华为最大的风险。华为的研发能力已经领先，但华为人依然坚持创新；其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗；其三，创新的内容主要在技术上和管理上；其四，在创新的方式主张集中力量、各个击破，主张团队作战，不赞成个人英雄主义。 

五是公平。任正非说，“华为企业文化建立的一个前提，是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义，是对于为华为奉献的员工必然会得到回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现。决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为相信重奖之下必有勇夫，华为相信高工资是最大的激励。 

第二招：精选良才 

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另一种是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。 

第一步：推介。每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况：公司现状、企业文化等；然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性；最后，就是接收简历。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个富有人情味的公司。 

第二步：笔试。华为的招聘人员在收来的简历中，选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了，试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做，就可以保证万无一失。 

第三步：面试。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对销售人员的面试来说，一般开始时面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。 

第四步：考察。面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀，吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目，就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。闯过以上四关的毕业生，就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。 

第三招：魔鬼培训 

对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也有网上学校，在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特征： 

1、培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。 

2、培训系统化。有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。 

3、培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资，每一年的培训费用高达数亿元。 

4、华为培训的教材自己编写。《华为新员工文化培训专题教材》《优秀客户经历模型》等教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。 

5、培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。 

华为培训主要有3种：上岗培训、岗中培训、下岗培训，而且这三种培训是一个体系： 

一是上岗培训。接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化培训、车间实习与技术培训、营销理论与市场演习等部分。 

军事训练，主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且大家还普遍有以下几点感 受：第一，组织性、纪律性和集体主义意识明显增强；第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，激励着大家养成严谨的工作作风；第三，不怕吃苦迎难而上的精神，这对于营销人员来说是必须具备的。 

企业文化培训，让新员工接受并溶入华为的价值观，完全抛弃自己原有的理念。任正非在《致新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。”您想做专家吗？一律从基层做起。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报，取决于实干中体现出来的贡献度。企业文化培训另外的一个目的就是洗脑，让员工相信华为的产品是最优秀的，愿意去最困难、最偏远的地区开发市场。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。  

车间实习和技术培训，帮助营销人员了解华为的产品，包括产品的种类、性能、技术特点等。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。 

营销理论和市场演习。由于华为的新员工中不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品，而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高。经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉，基本上驱除了毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。

二是岗中培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地、持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合、传统教育和网络教育相结合，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。 

三是下岗培训。由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。 

过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。这就是任正非的“少将连长”哲学。给予绩效优良、战功彪逼催如少将的职衔与权力。“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力！》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问。

第四招：规范用人 

经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。 

有人以为，一个刚刚毕业的大学生根本不可能能杀出一片天地。然而，当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势与劣势。一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。 

一是完善制度。国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候，也逐步健全了自己的营销制度。 创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大、销售区域的增多，华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台，也使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。 1997年，公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共6章、103条，包含了：公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为-3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见，华为的制度建设是一流的。 

二是严格考核。制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那么，华为的考核体系是什么呢？

华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是量人、选人，考核在华为是一个管理过程。考核目标是通过这个管理过程，向员工传导华为的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中，劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。

根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。 考核的假设：《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、华为绝大多数员工是愿意负责的，是高度自尊和有强烈成就欲望的； 2、金无足赤，人无完人，优点突出的人往往缺点也很明显； 3、工作态度和工作能力，应当体现在工作绩效的改进上； 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的； 5、员工未能达到考评要求，也有管理者的责任。 

考核方式：《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。 这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强，而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范、可信度等。两次考核结束后，还要接受市场干部部的监督与认证。 

目前，采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定。任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。 日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。完善的制度、严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

第五招：有效激励 

为了保证一线人员永远保持活力，华为对销售一线人员的激励是大手笔。一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。二者在华为是有机结合的，激励是华为“做实”作风的体现。 

一是物质激励。华为实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式，是中国员工收入最高的公司。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。 华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样的设计是为了避免销售队员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系。华为的工资是全球领先的，顶尖的博士刚毕业就可以拿到百万年薪。华为没有上市，是股权高度分散的集体所有制公司，创始人任正非并不是大股东，把98.6%的股权开放给员工，自己只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。《华为基本法》规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。”华为老员工的工资占收入比例微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金。员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票。这样的分配制度给华为未来的发展埋下了悬念，但是谁也不能否认对华为市场人员的激励效果。 

二是精神激励。华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。 首先，是荣誉奖。在华为，专门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，员工在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖；第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”，你的物质奖励就不菲了。 其次，是职权。虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的。虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理。客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，或者公司调整要他（她）从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍，为华为留住人才起到了非常大的作用。物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。 

第六招：新陈代谢

很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。

以2007年为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用。虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。这种激进的做法引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌。但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达99%。这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。

任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间。

从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为的团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造铁军就得要让团队充满“狼性”，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后到激励人才，每一个环节都需要企业付出心血。没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！ 

一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威。对于企业的团队建设来说，也是如此。